Com a globalização e os avanços tecnológicos, as empresas estão operando num ambiente altamente competitivo e dinâmico. As organizações que quiserem obter vantagem competitiva sustentável devem buscar um modelo de gestão do conhecimento inovador capaz de gerar mudanças na organização e evolução de sua cultura. Essas mudanças devem ser gerenciadas com vistas a captar, armazenar, gerar e compartilhar conhecimento.

Este artigo propõe-se a discutir os fatores que influenciam a capacidade das empresas em evoluir seu aprendizado num mundo globalizado. Ao estabelecer correlações entre modelos direcionados ao aprendizado organizacional, é reforçada a importância dos gestores em propiciar um ambiente que proporcione o fortalecimento e aprofundamento desse aprendizado dentro e fora da empresa. A realização do artigo, com base na pesquisa bibliográfica e documental, resulta na possibilidade de vislumbrar ações que redundam em um exercício contínuo de cidadania corporativa, ações que contribuam para ampliar a consciência de respeito e colaboração entre as pessoas, de forma a beneficiar a todos os envolvidos, promovendo aprendizado organizacional, fortalecendo sua competitividade e criando condições para a empresa prosperar e se perpetuar.

Introdução

Num ambiente altamente competitivo e globalizado, as empresas estão inseridas no contexto da sociedade do conhecimento e da informação. Enxergar a empresa como um organismo vivo, que nasce, aprende, cresce, morre, leva a uma compreensão maior da importância de suas múltiplas interações e na disseminação de conhecimentos tanto interno como externo à empresa. A estratégia da organização direcionada para gestão do conhecimento é fator fundamental para criar condições sustentáveis para a empresa evoluir e se manter competitiva.
O aprendizado organizacional pode conduzir a criação de subsídios que permitam formular um novo tipo de organização, na qual se observam não comportamentos reativos, mas ações autônomas de mudança, ocorrendo de maneira constante.
Segundo Geus (1998), uma empresa viva é aquela que age como as comunidades humanas, conduzindo suas ações com responsabilidade perante o meio ambiente e estimula a visão de longo prazo, indo muito além dos interesses econômicos imediatos. Collins e Porras (1995) fizeram estudos sobre a longevidade das organizações e concluíram que as empresas que passaram do patamar de boas para excelentes o fizeram adotando processos de transformação evolutiva, não obstante, as empresas realmente visionárias são aquelas que fornecem as ferramentas, e não as soluções; objetivam mais do que lucros, possuindo uma ideologia central; estimulam o progresso; buscam atingir metas audaciosas; cultivam figuras e artefatos mitológicos; testam teorias antes de aplicar; investem em treinamento e capacitação dos gerentes; e, principalmente, inovam permanentemente.
Segundo Capra (2006), a concepção sistêmica, que vê o mundo em termos de relações e de integração, destaca que os sistemas são totalidades integradas, cujas propriedades não podem ser reduzidas às de unidades menores. Nesse nível de complexidade, utilizar o potencial e os recursos da organização visando multiplicar conhecimentos e desenvolver todos aqueles da qual fazem parte e as cercam, resultará em desenvolvimentos múltiplos, gerando competência, aprendizagem organizacional, fortalecendo sua competitividade.
Nonaka e Takeuchi (1997) definem as organizações do conhecimento como aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos, disseminando-os por toda organização e incorporando-os rapidamente em novas tecnologias e produtos.
Angeloni (2002) diz que a organização do conhecimento é aquela voltada para a criação, armazenamento e compartilhamento do conhecimento, através de um processo catalizador cíclico – a partir de três dimensões: infra-estrutura organizacional, pessoas e tecnologia – visando o alcance dos objetivos individuais e organizacionais. A Figura 1 representa o referido modelo, que possibilitam o diagnóstico organizacional e a definição do DNA de cada organização e, conseqüentemente, a forma que possibilitará a transformação do modelo gerencial.

Segundo o modelo, a primeira dimensão do modelo está relacionada à infra-estrutura da empresa através de um ambiente favorável ao objetivo da organização do conhecimento, sendo basicamente composta pelas variáveis:
• Visão holística: a visão organizacional deverá ser contemplada de forma sistêmica, não fragmentada, buscando interseções e interações de cada parte com o todo;
• Cultura: deve ser positiva em relação ao conhecimento, tendo como princípios a confiança, a franqueza e a colaboração. Deve ser voltada para valores e crenças que viabilizam as atividades criadoras do conhecimento;
• Estilo gerencial: a gestão deve basear-se no desenvolvimento de práticas organizacionais que fomentem princípios como a participação, a flexibilidade, a autonomia e o apoio, estando os gestores conscientes do papel fundamental que possuem como agentes da mudança através da equalização de discurso e prática;
• Estrutura: a organização deve ser fundamentada em processos e em estruturas que possibilitem a flexibilidade, a comunicação e a participação das pessoas.
A segunda dimensão refere-se às pessoas, estando relacionada às características necessárias às atividades do conhecimento, sendo composta por:
• Aprendizagem: contínuo aprendizado das pessoas como forma de fazer frente às mudanças macro e micro-ambientais;
• Modelos mentais: idéias que moldam e interferem os atos e decisões das pessoas (comportamento), sendo necessário um processo de contínua reflexão, criação, recriação desses modelos (desaprender para aprender);
• Compartilhamento: as pessoas estão voltadas para a disseminação do conhecimento, compartilhando experiências e idéias. Compartilhar uma visão de futuro, bem como os valores necessários hoje e no futuro;
• Intuição: em virtude da complexidade do ambiente organizacional e das limitações do modelo racional;
• Criatividade e inovação: para desenvolvimento de novas formas de aprendizagem organizacional.

A terceira dimensão tem como pilar novas tecnologias. Consiste no elenco dos recursos tecnológicos que favorecem a engenharia do conhecimento.
A tecnologia cria, armazena, resgata e distribui conhecimento; a infraestrutura tecnológica é a ferramenta alavancadora para gerenciar o conhecimento acumulado e em desenvolvimento.
Para Sveiby (1998), a empresa precisa compreender em que âmbito organizacional ela se encontra e como identificá-lo. Para o autor, o conhecimento pode ser localizado em três grupos:
– Competências dos colaboradores: inclui a capacidade de agir dos colaboradores em diversas situações para criar tanto ativos tangíveis como intangíveis;
– Estrutura interna: patentes, conceitos, modelos, sistemas administrativos e de computadores elaborados pelos colaboradores. Inclui também a cultura organizacional;
– Estrutura externa: relações com os clientes e fornecedores, bem como marcas, reputação ou imagem da empresa. O valor desses ativos é definido basicamente pelo grau com que a empresa satisfaz os seus clientes e soluciona os seus problemas.
O desenvolvimento da organização acarreta em mudanças em seu interior e podem, muitas vezes, ser reflexo de demandas externas a ela mesma. Para Adizes (1996), a mudança vem com o crescimento da organização, e os problemas vêm junto com as mudanças, mas dificilmente uma empresa alcança desempenho sem conseguir crescer. Assim, a luta pelo desenvolvimento é um desafio gerado pela mudança que pode retroalimentar o sistema: mudanças podem gerar desenvolvimento e desenvolvimento pode gerar mudanças. As mudanças organizacionais levam a uma nova dinâmica no comportamento, transformando-o em novas atitudes e práticas na gestão organizacional.
Toda mudança organizacional necessita de um bom gerenciamento, estudado antecipadamente, para que o planejamento e a implementação da mudança ocorram sem maiores problemas. Para Nadler et al. (1994), o gerenciamento da mudança acontece quando a organização consegue se mover do estado em que se encontra para o estado pretendido com a mudança; o funcionamento da organização no estado futuro atende às expectativas, isto é, funciona como planejado; e a transição é realizada sem custos indevidos para a organização e as pessoas.
Garvin (1998) afirma que a aprendizagem organizacional é um processo de natureza comportamental que se estabelece tanto no subsistema técnico, como também no subsistema social. Deve-se, no entanto, destacar que o resultado deste processo representa a inter-relação entre estes dois subsistemas.
Para Fernandes (1998), a busca pela aprendizagem organizacional deve explorar a forma pela qual as empresas constroem, incrementam e organizam conhecimento e rotinas, e as suas relações com resultados e processos que ocorrem no interior das organizações. Segundo o autor, tal estudo deve incorporar o seguinte conjunto de premissas:
– A aprendizagem geralmente tem conseqüências positivas, mesmo quando os resultados são negativos, pois o resultado deste processo está na compreensão das relações de causa-efeito;
– Mesmo que o aprendizado centre-se no indivíduo, as empresas também podem aprender, pois existe a possibilidade de estabelecer uma representação social ao processo de aprendizagem organizacional;
– A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da empresa, em diferentes processos e em diferentes níveis.

2 – Uma visão de futuro

Segundo De Geus (1998), ver uma empresa como uma máquina implica que ela se desintegrará, a menos que seja reconstruída pela gerência, porém ver uma empresa como um ser vivo significa que ela é capaz de reconstruir a si mesma, de ter continuidade como uma entidade identificável que vai além de seus membros atuais. A sobrevivência da empresa dependerá do tipo de leitura, das ações e do tempo de resposta que ela dará sobre as diversas variáveis que interagem com ela, assim, a vida das organizações apresenta um razoável grau de semelhança com o ciclo de vida dos organismos vivos: nascem, têm infância e adolescência, atingem a maioridade, envelhecem e morrem. A diferença básica é que os ciclos de vida das organizações não são tão previsíveis com os dos organismos vivos.
Para Dacorso (2000), a intensa competição ocasionada pela globalização, característica dos finais dos anos 80 e anos 90, faz com que a eficiência e a produtividade passam a ser uma condição necessária para as empresas. Nesse sentido, as empresas necessitam da inovação para alcançar essa eficiência e produtividade exigida pela globalização a fim de se manterem no mercado, pois de acordo com Utterback (1994), o resultado de uma inovação bem sucedida pode representar a liderança e até mesmo a sobrevivência de uma empresa. Dessa forma, uma empresa que não inova será sucumbida por aquela que, com os processos de inovação no produto, se diferencia no mercado, por meio de produtos mais atrativos para os consumidores.
Segundo Ward (2003), o pensamento estratégico orientado para o futuro é o fator mais decisivo para que uma empresa cresça e sobreviva por várias gerações. O planejamento é fundamental para orientar a empresa no enfrentamento dos desafios futuros. Ainda, segundo o autor, o modelo de planejamento está baseado nas seguintes premissas: a melhor forma para lidar com as constantes mudanças de um ambiente incerto consiste no desenvolvimento de um método sistemático de identificar, isolar e selecionar as melhores alternativas, dentre um conjunto de possibilidades; o planejamento deve ser contínuo e dinâmico, pois o sucesso do passado não necessariamente se repetirá no futuro; a maioria das empresas atravessa ciclos de vida evolutivos, e entendê-los facilita as atividades de selecionar e conduzir de forma racional os melhores cursos da ação
Uma visão de futuro torna-se relevante, pois a sua busca resulta de um processo dinâmico, que comporta realizações locais e globais, exigindo a conciliação de uma multiplicidade de interesses de curto, médio e longo prazo. Cabe à gestão empresarial fomentar a qualidade dos relacionamentos de todos seus stakeholders, pois a busca da sustentabilidade impõe perseguir o diálogo, a comunicação, a conscientização e equilíbrio entre as partes envolvidas. A gestão da organização deve ser embasada nos preceitos desejados e na visão de futuro compartilhada visando o aprendizado organizacional e, mais do que uma mudança, uma evolução organizacional com vistas num melhor posicionamento competitivo e perpetuação da empresa.
Prahalad e Hamel (2005) afirmam que uma meta fundamental da competição pelo futuro é maximizar a razão entre aprendizado e investimento, pois o mais importante, à medida que o futuro surge no horizonte, é aprender mais rápido do que os concorrentes. Ainda, segundo os autores, o aprendizado dependerá muito de aspectos comportamentais da equipe, principalmente dos gerentes. Colocar a perspectiva dentro da cabeça de cada um significa (1) estabelecer um processo de participação profunda para identificação das competências essenciais, (2) desenvolver as unidades estratégicas de negócios no processo de desenvolvimento de uma arquitetura estratégica e na definição das metas de aquisição de competências, (3) definir um conjunto claro de prioridades de crescimento da corporação e desenvolvimento de novos negócios, (4) estabelecer papéis “administrativos” explícitos para as competências essenciais, (5) definir mecanismos explícitos de alocação de recursos e competências essenciais, (6) fazer o benchmarking dos esforços de desenvolvimento de competências em relação aos concorrentes, (7) analisar regularmente o status das competências essenciais existentes e recém criadas e (8) criar uma comunidade de pessoas dentro da organização que se considerem “detentoras” das competências essenciais da corporação.
As empresas devem ter uma visão de futuro, renovar seu propósito, significado e direção. Ser uma empresa sustentável é um exemplo de como ocorrem mudanças na perspectiva das empresas. Pensar, planejar o futuro levam a grandes desafios. Como chegar lá? Como as forças interiores da empresa podem ajudar (ou atrapalhar) essa caminhada? Perguntas simples, mas ao mesmo tempo complexas e que exigem estudos, análise, planejamento e o mais importante: atitude dos gestores.
Segundo Prahalad e Hamel (2005), para chegar ao futuro, uma empresa precisa estar disposta a jogar fora, pelo menos em parte, seu passado, pois o que impede a maioria da empresas em criar o futuro é uma base instalada de idéias – as convenções inquestionadas, a visão míope das oportunidades e ameaças e os precedentes não desafiados que constituem a estrutura gerencial existente. Não obstante, criar o futuro não exige que uma empresa abandone totalmente seu passado, pois a dificuldade gira em torno de duas razões – uma emocional e outra econômica. A meta não é prever o futuro, mas sim imaginar um futuro possibilitado pelas mudanças tecnológicas, no estilo de vida, no estilo de trabalho, nas regulamentações, nas mudanças e exigências dos consumidores e em outras áreas.
Na construção de visão para o futuro, as competências da equipe são fundamentais. A empresa deve identificar quais as novas competências essenciais serão demandadas, com vistas a criar, proteger, ampliar oportunidades e fortalecer a posição de um produto ou mercado. Novas competências podem tornar obsoletas competências utilizadas atualmente e essa análise também ajudará o direcionamento da estratégia de visão de futuro.
De forma geral, inovações podem ser definidas como processos de criação e desenvolvimento de uma idéia que resulta em um novo produto ou novo processo de produção ou ainda, em um incremento em um produto já existente. As inovações em uma empresa podem também estar associada à mudança, ampliação ou diferenciação de ramo de produção de uma empresa, além de forma de organização das empresas. Inovar a gestão na busca de melhores práticas e resultados torna-se um importante caminho para o aprendizado organizacional.
Na empresa, compartilhar uma visão de futuro (objetivo comum) faz com que o interesse das pessoas seja maior em compartilhar conhecimento, pois estão envolvidas numa um visão comum. Pode ser inspirado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação. A empresa não é mais vista como um conjunto de departamentos, que executam atividades isoladas, mas como um corpo uno, um sistema aberto em contínua interação com o ambiente. Os aspectos intangíveis devem ser considerados como a cultura da empresa, os valores, a conduta.

3 – O Contexto Empresarial: Responsabilidade e Sustentabilidade

Segundo Boechat e Paro (2007), a idéia de sustentabilidade é associada à preservação da capacidade dos ecossistemas de atenderem às necessidades das gerações presentes e futuras. A sustentabilidade permeia toda cadeia produtiva e seus interlocutores, dessa forma, o desenvolvimento social, econômico e político deve entender o contexto de integração entre sistemas e a necessidade da preservação do equilíbrio dos mesmos dos quais dependemos.
Levando-se em conta as diversas variáveis que interagem com a organização, a gestão estratégica torna-se essencial como ferramenta para organizar a empresa tornando-a mais competitiva e desenvolvendo seu aprendizado organizacional.
A visão sistêmica e as práticas de gestão definem um modelo de gestão em que as partes compõem o todo e a ausência de uma delas pode comprometer o equilíbrio do todo. As práticas de gestão da organização lidam com elementos básicos que compõe qualquer empresa e suas interações: pessoas, estrutura, tecnologia e tarefas. De acordo com Pereira e Santos (2001), o modelo de gestão consiste no corpo de conhecimentos, compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações que orientam a concepção e o modo de funcionamento de uma organização.
A Figura 2 ilustra o modelo adotado para o sistema vivo em que as empresa se inserem, sendo elas próprias vistas como seres vivos (Biograma Empresarial). Na mesma figura está apresentada uma abordagem genérica das partes interessadas em uma empresa, designadas stakeholders e suas interações. A inter-relação entre a natureza, o indivíduo e os diversos sistemas elucidam como não só as empresas fazem parte de um grande sistema maios, como os diversos outros sistemas interagem uns com os outros, demonstrando o seu não isolamento e a relevância dos efeito multiplicadores que as ações podem causar no sistema como um todo.

 

A busca pelas melhores práticas de gestão e de leitura da própria organização são apenas alguns ingredientes que podem ou não contribuir para a sobrevida de uma empresa. Cabe ao gestor da empresa criar condições para desenvolver a empresa como um organismo vivo e responsável por seus efeitos multiplicadores. Potencializar esse desenvolvimento criará condições dela ser sustentável e melhor preparada para prolongar seu ciclo de vida através de uma gestão responsável e eficiente.
Drucker (1996), afirma que à medida que o mundo se tornou mais complexo e os ambientes começaram a ficar mais integrados e turbulentos, as abordagens tradicionais mecanicistas deixaram de ser adequadas e as organizações começaram a buscar os seus próprios processos de gestão.

4 – Processo de aprendizagem organizacional

Uma das metáforas que parece mais adequada para figurar uma empresa nos dias atuais é aquela que a define como um organismo vivo, aberto, que interage consigo mesmo e com o ambiente externo. A empresa, como organismo vivo e como entidade sociológica, desenvolve-se, transforma-se e aprende, com um ambiente externo, muitas vezes, instável e agressivo em virtude dos avanços tecnológicos e globalização. Em função disso, como sistema sócio-técnico aberto, têm de mudar suas estratégias e metas e adaptar sua estrutura e seus processos à medida que há mudanças no contexto que operam. Esse processo de evolução e de transformação implica várias etapas qualitativas de mudanças de curto e longo prazo visando fortalecer a empresa para competir por seu futuro se desenvolver ou mesmo sobreviver.
As estratégias relacionadas para esse desenvolvimento devem ser embasadas numa análise preliminar tanto no âmbito interno da empresa, quanto do ambiente externo à qual ela faz parte. Porter (1989) afirma que o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá. A estratégia e o planejamento (bem como suas ações) podem antever e preparar melhor a empresa quanto às mudanças que o ambiente externo a ela (concorrentes; novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores e dos clientes; novas tecnologias; novas demandas de produtos; ameaças de aquisições) possa impor. Isso pode ser aproveitado para a criação de uma cultura de aprendizado e inovação, possibilitando à empresa se desenvolver.
A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme Senge (1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento.
O ambiente interno da empresa responde a variadas determinações e estímulos de ordem social, econômica, política e cultural. Um ambiente externo hostil – o “mercado” – concentra muitas contra partes que acabam por pressionar o ambiente interno (clientes, fornecedores, sindicatos, governo, prestadores de serviço, concorrentes, novos entrantes, comunidade, para não citar outros). Segundo Srour (1994), ao constituir-se, ao mesmo tempo, como entidade política, tomadora de decisões que afetam diversas forças sociais, a empresa abriga simultaneamente um sistema de interesses (relações de poder) e funciona como arena em que contrapartes externas e internas se chocam e, alocam diferencialmente o mando e, obviamente, os resultados. Isso torna o gerenciamento de interesses um fenômeno altamente relevante para implementar e viabilizar mudanças.
Dogson (1993) afirma que a aprendizagem organizacional é vista como a busca de manter e desenvolver competitividade, produtividade e inovação em condições tecnológicas e de mercado incertas.
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um mercado de pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise, porém, segundo Tyson (1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a partir dele. Deve contemplar informações sobre funcionários, concorrentes, clientes, fornecedores, terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa.
Segundo Fleury e Fleury (2004), o processo de aprendizagem organizacional não envolve apenas a elaboração de novos mapas cognitivos que viabilizam a compreensão da dinâmica dos ambientes interno e externo, mas também a definição de novos comportamentos que evidenciam a efetividade do aprendizado. A compreensão das dificuldades à aprendizagem organizacional e do processo de geração de conhecimento pode ser a chave para o desenvolvimento do processo de criação de competências.
Vergara e Branco (1995) dizem que as transformações nas organizações podem ser agrupadas em torno de três áreas: tecnológica, humana e organizacional. As transformações de ordem tecnológica refletem-se nas novas formas de trabalho, no fluxo de tratamento das informações, na individualização de produtos e serviços e na ênfase em serviços adicionais. As transformações na dimensão humana manifestam-se no compartilhamento de responsabilidades, busca de maior participação e autonomia, confiança e ética, enquanto pilares irremovíveis. A terceira transformação compreende a adequação organizacional, que é verificada através da redução dos níveis hierárquicos, através da horizontalização das estruturas, o surgimento das estruturas em rede e das organizações virtuais.

5 – Mudança e cultura organizacional

A globalização tem sido sinônimo de mudança. Mudanças econômicas, sociais, tecnológicas, políticas, as quais têm exigido das organizações um novo papel perante a sociedade. Em decorrências dessas mudanças, as empresas têm estado diante de uma explosão de novos conhecimentos, exigindo uma maior disposição de sua equipe para o aprendizado. Nesse contexto, um novo fator passa a ser considerado como vantagem competitiva, a aprendizagem organizacional, que envolve meios capazes de difundir o conhecimento, mudar ou manter comportamentos, criar novos conceitos e transmitir informações.
Segundo Porras e Robertson (1992), a mudança organizacional pode ter duas categorias: planejada ou não. Ressaltam que a mudança planejada é resultante de intervenções gerenciais, objetivando melhorias de desempenho organizacional e individual. Para os autores, o comportamento é a essência da mudança organizacional. Qualquer mudança de sucesso só consegue persistir no tempo se, em resposta às mudanças das características organizacionais, os indivíduos alteram seu comportamento de maneira apropriada. Lima e Bressan (2003) reúnem diversas definições para o conceito de mudança organizacional, apresentadas na Tabela 1.

 

DIBELLA e NEVIS (1999) dizem que o processo de mudança organizacional interfere diretamente na gestão e na forma de ser da organização, alterando práticas organizacionais. Novas práticas organizacionais geram novos comportamentos e modificam as evoluções e ciclos de vida da organização e são resultado de mudanças desenvolvidas a partir do processo de aprendizagem, de leitura de novos ambientes, alicerçados no passado da organização. A capacidade de adaptar-se às mudanças que ocorrem com seu ambiente e de reagir ao aprendizado pelas experiências por meio de seu comportamento organizacional ajudam a formar vários estágios da evolução da vida organizacional.
A necessidade pela mudança organizacional mais profunda fatalmente envolverá necessidades de alterações na cultura da empresa. Para Hofstede (1991), cultura organizacional é a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização da outra. Segundo ele, não há uma definição padrão par o conceito de cultura organizacional, mas a maioria dos autores que escrevem sobre o tema concorda que: ela é holística; determinada historicamente; relacionada com estudos antropológicos; construída socialmente pelo grupo de pessoas que formam a organização; difícil de mudar devido à sua estabilidade intrínseca e intangível, mas que requer medidas tangíveis para mudá-la.
Para que a cultura organizacional seja modificada de maneira efetiva, as mudanças devem ocorrer em seus pressupostos fundamentais. Hofstede (1991) constatou que a percepção das diferenças entre culturas organizacionais ocorrem das práticas diárias da organização e menos pelos valores. Mudanças dessas práticas diárias representam o caminho para influenciar a cultura e pressupostos fundamentais podem ser modificados a partir das mesmas. A organização deve ser vista como um sistema aberto que sofre influências permanentes dos seus ambientes interno e externo, constituindo-se um sistema complexo, cujos agentes são seres humanos, também de natureza complexa.
Para Salerno (1999) a dinâmica das relações dentro da organização deve ser implementada pelos eventos reais do cotidiano. A aprendizagem organizacional remete a essa dinâmica, onde novos conhecimentos são criados continuamente podendo influenciar o projeto organizacional, priorizando resultados e não tarefas.
Salerno (1999) destaca oito aspectos dos sistemas organizacionais inovadores:
– Organização e gestão por processos transversais, em contraposição àquelas departamentalizadas/funcionais;
– Coordenação das atividades de trabalho direto feita prioritariamente no nível operário e não pela supervisão direta (hierarquia) ou pelo dispositivo técnico;
– Trabalho em grupo com autonomia, onde a definição do método e da divisão do trabalho seja prerrogativa do grupo e não uma função externa, em contraposição ao conceito clássico de tarefa;
– Polivalência como multiqualificação – qual seja o desenvolvimento de um repertório profissional mais geral e variado, envolvendo um aumento da competência para lidar com os eventos do mundo fabril – e não como multitarefa;
– Um novo olhar para a comunicação intersubjetiva no trabalho e a inserção do colaborador direto em atividades classicamente consideradas como de apoio ou gestão, alargando seu raio de ação, de poder e de nível de decisão na empresa, o que significa uma ruptura com a rígida divisão de áreas de atuação;
– Uma mudança na política de recursos humanos, coerente com a perda da importância relativa da noção de posto de trabalho, de cargos associados aos postos e de tarefas predefinidas relativas a postos e a cargos dados;
– Uso de tecnologia e redes de computadores;
– A dimensão humana é a base para o conhecimento e a interação das pessoas atuantes na organização, o compartilhamento de informações e experiências e a disseminação de conhecimento, são fatores crítico a serem considerados para um projeto organizacional inovador.

6 – Conclusão

Ter uma visão de futuro da organização, levando-se em conta que a empresa não é um organismo inanimado e estático, mas sim um ser vivo que interage tanto internamente, como externamente com seus stakeholders possibilita a eliminação de barreiras, bem como a identificação de necessidades não só para a evolução da organização, mas para sua própria sobrevivência. Sem dúvida, o planejamento estratégico deve envolver o aprendizado organizacional e a implementação de mudanças comportamentais da equipe e culturais da empresa. A criação de um projeto organizacional pode ser um fator importante para melhoria do aprendizado organizacional. Para que isso ocorra é necessário não só um ambiente que propicie as condições favoráveis, iniciativas de compartilhamento e disseminação do conhecimento crítico para a organização, mas também uma atuação direta dos gestores da organização. A dinâmica das relações dentro da organização deve ser implementada pelos eventos reais do cotidiano, remetendo a essa dinâmica, onde novos conhecimentos são criados continuamente podendo influenciar o projeto organizacional, priorizando resultados e não tarefas.
O processo de aprendizagem organizacional também depende da formação de competências não só dentro da organização, mas dentro de uma coletividade, não mais envolvendo empresas isoladamente. A formação de parcerias que propiciem informações que se transformam em diferencial competitivo (valor) é fundamental.
Cabe ressaltar que a dimensão humana é a base para o conhecimento e a interação das pessoas atuantes na organização, o compartilhamento de informações e experiências e a disseminação de conhecimento, são fatores crítico a considerar para um projeto organizacional inovador.
As organizações, na busca de manterem-se e desenvolverem-se num mercado altamente competitivo, traçam e adotam estratégias que visam potencializar as competências gerenciais em ambiente de mudança, seu aprendizado, a cultura de aprendizagem organizacional, associadas ao processo de inovação tecnológica, configurando uma vantagem competitiva em ambientes turbulentos. Assim, o gestor torna-se peça fundamental para desenvolver a aprendizagem organizacional e inovação tecnológica, a partir de diferentes níveis – individual, grupal e organizacional – apontando caminhos a serem seguidos para a superação dos desafios atuais e futuros.
A importância da gestão para o desenvolvimento com vistas ao aprendizado organizacional deve levar em conta alguns pontos relevantes:
1. O conhecimento reside e é originado nas pessoas;
2. O comportamento das pessoas é base para a evolução da cultura da organização e preparação da empresa para as necessidades envolvendo mudanças da mesma;
3. A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento;
4. O apoio e recursos da direção são fatores essenciais;
5. Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa-piloto;
6. Deve haver mensuração qualitativa e quantitativa (criação de indicadores) das iniciativas;
7. O conhecimento é criativo e deve ser estimulado entre as pessoas através da criação de canais de comunicação formais, informais aliados à inovação.
O aprendizado organizacional resulta de novas formas de atuação, em melhorias de processos e na maneira como empresa visualiza o seu futuro através da criatividade, sinergias e inovações, bem como da evolução cultural da empresa, quebrando paradigmas e embasada numa gestão estratégica criativa e inovadora.
O processo de comunicação da organização, apesar de não ser o foco principal deste artigo, merece uma atenção especial dado o alto grau de relevância na disseminação do exercício de aprendizagem organizacional.

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